产品问答|明确团队个人定位,有效管理产品团队

来源: | 发布时间:2019-12-01 11:11

在一个产品团队中,团队成员的白金会个人定位会因为工作顺序、专业特长等而变得各不相同。那么,作为一个产品团队的管理者,该如何为不同定位的成员分配任务,将他们正确地分配在适合的岗位?又该如何统筹管理好整个团队,建立团队规则呢?以下,笔者将为大家详细讲述。

“团队中的产品经理最近提了几个问题,趁此机会做一下分享。

这是产品问答的第五篇,主题是:明确团队中每个人的定位。

问:现在开始管理产品团队,我想知道如何带领团队,如何带人?

答:

要讲团队和人的管理,先从团队与人的关系开始。

团队是由多个人构成,且应该由不同定位的人构成。

开始一、两个人就可以做的事情,随着业务发展就需要更多、更专业的人来一起协作,于是慢慢由不同人组成的团队就逐渐形成。

综上所述,构成团队的人有不同的定位,这种定位有时是按照工作顺序来确定,有时是按照所需专业来确定,有时是按照面对渠道来确定。

白金会

比如:

把搜集需求和Bug交给一个人做,而相关结果跟进由另一个人做,这就是按照顺序确定。 把产品原型设计交给一个人做,而界面设计美化由另一个人做,这就是按照专业确定。 把面对大客户的产品交给一个人做,而面对散客的产品由另一个人做,这就是按照渠道确定。

这样区分的维度多种多样,且有时候是同时考虑多维度的情况。

但不管如何,团队的基础,首先就是分工明确。

管理团队的第一步,是:把团队中每个人的定位明确清晰。

一、确定成员定位

确定团队成员的定位有几个参考角度:

1. 个人特长

每个人都有自己的特质、特长——有人内向,有人则外向;有人逻辑严密,有人则富有创意。

要做好团队成员定位,对其进行客观的评价非常必要。

推荐两个方法:

职业测试:个人建议使用 MBTI测试 ,可以从心理评测的角度了解其大概率的性格及能力倾向(尽量选择93题版,测评更准确)。

但是,心理测试有其局限性,还需要结合实际来修正,这也是下一点要说的。

任务反馈:根据心理测试或通过其他角度的初步评判,安排相关任务,并观察其执行过程与结果,逐步修正对其定位的判断。

2. 工作量

评价一项工作的任务量,如果任务量大到原来人员无法及时完成,就要考虑拆分给不同的人完成。

拆分这类工作时,要首先对工作进行分析。

找到这部分工作中最核心的20%,28原则告诉我们,20%行动决定了80%的价值,甚至决定成败。找到那20%中华娱乐并由原责任人去处理,另外80%的任务交给其他新手。

还有一种情况是原来的工作是多渠道的,随着业务的发展,各渠道逐渐成长,需要安排更多的人各自负责。这时候也需要对渠道,利用28原则进行分析,将核心渠道留给熟手,分出去的渠道交给新手。

3. 执行核查

有些任务的性质,需要有人执行,另外的人确认或核查。

人有思维盲点,自己产出的东西,在产出时建立了完整概念,很难自己检查出失误或问题,比如:我写的文章,很难自己检查到错误。(捂脸,所以会出现错字或不通顺)

这类任务,我们可以将其拆分为执行和核对两个阶段,分别由不同的人来做。如果有多个执行同类型任务的人,也可以结对,交叉检验。

4. 专业专职

产品走上正轨之后,原来打包在一起的工作,可以拆分成不同的专业专职。这种拆分,并非一定通过招聘新人来完成,也可以通过内部选拔培养,将原来的人员拔高为专业专职。

开始的时候,产品经理会负责从需求调研分析、功能策划、原型设计、文档输出等一系列工作。但后期可以逐渐拆分为:需求分析、后端产品、前端交互设计等不同专职。

初期团队管理是围绕人的,通过对分析、实验和修正,逐渐形成成员的各自定位。

以上讲了明确团队中每个人的定位,有了不错的成果后,我们需要进行下一步。

二、建立团队规则

是不是有些熟悉,之前文章也讲过类似内容——《进一步参与基础工作》中有讲到构建团队沟通规则。

这里要讲的团队规则,包含那一部分内容,且要拔高一层来讲更宏观的团队管理。

团队成员定位明确,并得到不错的效果,我们需要固化成果,实现更好效果。

1. 个人定位到岗位

铁打的营盘,流水的兵,团队人员扩充和更替是不可避免的事情。

如果你不想每次人员变动,都对新的小伙伴重新定位,那就需要把对团队个人的定位,转化为团队的岗位定义。

我特别不建议那种照抄式的岗位定义,每个团队的业务情况、所处阶段都不相同,别人梳理总结的并不一定就适合你。经过你深思熟虑、多次迭代的团队个人定位,里面也饱含了你对团队实际情况的考量,那才最适合归纳成团队岗位定义。

另外,团队的岗位定义也要保证一定的弹性。毕竟每个人的能力、特质都不相同,用在前一个人身上合适,在新人身上则要做出或增或减的调整。

2. 岗位考核标准

建立了团队的岗位定义体系,还需要对每个岗位明确考核标准,有了标准才能客观评价每一个成员。

主流考核标准有:

KPI,关键绩效指标:

是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具,更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具,它主要是从结果上来考察绩效,不关注过程,一切用指标来说话。

执行流程为:

进行人事组织。 确定影响结果的关键性因素,并且确立 KPI 。 对关键绩效指标进行检测,并且进行实时监督。 对有错误行为的人进行监督,更甚者开除。

OKR,目标和关键成果:

这是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

主要的目的是:更有效率的完成目标任务,并且依据项目进展来考核。

分为几个步骤:

明确项目目标。 对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标的/未完成目标的措施。 共同努力达成目标。 根据项目进展进行评估。

对比两者,OKR 主要强调的是对于项目的推进,而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织。前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。

OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具,说白了,是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。

他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR,每个团队有团队的OKR,无论级别高低,团队大小,都需要定制和服从OKR。

这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇,而更多的是提醒员工,这个季度工作完成的怎么样,未完成的工作为什么没有完成,下一阶段的工作重心是什么。

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的,“是否达到?”甚至“达到比例多少?(小于 100% 还是大于 100%?)”都是要能测量的。

但这就导致一个问题:有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量因此无法定制目标,这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。

KPI 还有一个更严重的问题,那就是:为了完成可测量的目标,有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。

举个例子来说:我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情,分到几个页面上来完成,结果 PV 达到了 KPI 指定的目标,但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付 KPI, 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金,所以就算违背公司利益,违背用户利益,也要把自己的 KPI 完成了,把部门的 KPI 完成了。

因此,个人更喜欢OKR,也推荐你去学欧博平台习了解一下。

3. 团队沟通规则

这部分内容,在上一篇文章里面详细说明过,这里只列一下概要,不再展开。

执行标准:对团队中各类的执行事务,逐步建立规范,可以节省很多时间成本; 工作流程:建立工作流程,可以让团队在日常工作上保持有序,提高效率; 交付物标准:清晰可执行的交付物标准,是保证产品交付物高质量的前提; 文件交互规范:规范文件的编辑、迭代、传递等交互过程,有助于提高工作效率,也能避免文件遗失。

4. 塑造团队文化

相对于团队规则这种硬性的规范,团队文化属于较软的规范。

硬性的规范决定了团队的下限,而软性的团队文化则决定了团队的上限。

团队文化也较为个性化,最终决定团队文化的主要因素是团队leader的特质和意愿。

团队文化可不是仅仅在墙上贴一堆标语(笑……),更不是找些时间大家一起聚个餐,唱个K,甚至牺牲休息欧博平台时间去拓展中心(笑……)。

如上做法都是偷懒的行为,真正的团队文化是需要你做出表率,带领团队逐渐养成的。

我会建议几个要点,但最终还是要你自己去琢磨和建立。

主动成长,带领团队主动学习,主动求索,获得成长; 乐于分享,有收获、有感想,积极在内部分享; 敢于承担,不局限于本职工作,勇于承担额外的任务和挑战; 有效沟通,目标清晰、简明扼开元棋牌要、跟进反馈的沟通习惯。

团队文化不能一蹴而就,而是要你作为主导者,和团队成员一起慢慢养成。一旦形成良好的团队文化,就会让团队的效能提高很多倍,也能让每个新加入的成员迅速融入。

以上盛京棋牌就是我在团队管理和人员管理上的个人建议。

引用

《OKR管理体系的基本框架》– http://www.zhenrencai.cn/essay3

 

作者:十八子杀,微信公众号:产品狗的思考(Productdoggy)。10年产品人,射手座,爱自由,喜摄影,好读书,涉猎广泛,望与同路人勉励前行。

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题图来自@Unsplash, 基于CC0协议



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